詹姆斯·卡斯的哲學(xué)小書《有限游戲與無(wú)限游戲》里提到，世界上有兩種類型的游戲：“有限游戲”和“無(wú)限游戲”。
有限的游戲以取勝為目的，而無(wú)限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?/span>
在我們的周圍存在著許多無(wú)限游戲，最大的游戲就是“人生”。有的人把人生視為一個(gè)接一個(gè)的“有限游戲”，從每場(chǎng)考試到每個(gè)項(xiàng)目，始終在為外在的“頭銜”而努力；
而有的人則把人生看成一場(chǎng)“無(wú)限游戲”，他們努力卻更開放，接受各種可能性，并把可能性看成開啟新“邊界”的契機(jī)，更愿意過(guò)“傳奇性的人生”。
其實(shí)，大到國(guó)家、教育，小到婚姻和友誼，都是無(wú)限的游戲。
“黃金圈法則”的提出者、領(lǐng)導(dǎo)力專家西蒙·斯涅克提醒我們，相對(duì)而言，商業(yè)是比較容易被忽略的無(wú)限游戲。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候衡量一個(gè)普通員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的是KPI，衡量一家企業(yè)成功與否的是市場(chǎng)占有率和營(yíng)收。
那么，這場(chǎng)“無(wú)限游戲”到底應(yīng)該如何進(jìn)行下去呢？
微軟和蘋果兩個(gè)玩家的商業(yè)思維
商業(yè)游戲完全符合“無(wú)限游戲”的定義。
我們不一定知道除自己外還有哪些玩家以及新的玩家會(huì)在何時(shí)加入，也并不存在一套固定的、所有人都認(rèn)同的規(guī)則，所有玩家都能自行制訂策略與戰(zhàn)術(shù)。沒(méi)有既定的開端、中點(diǎn)和結(jié)束。
盡管許多人同意在一定的時(shí)間范圍內(nèi)評(píng)估自己相較于其他玩家的表現(xiàn)，比如財(cái)年，但這些時(shí)間范圍所標(biāo)志的只是游戲過(guò)程中的節(jié)點(diǎn)，沒(méi)有一個(gè)時(shí)間能標(biāo)志游戲的結(jié)束，商業(yè)游戲是沒(méi)有終點(diǎn)的。
在商業(yè)游戲中，“有限游戲”參與者關(guān)注公司人數(shù)、規(guī)模、利潤(rùn)，把公司做到上市或第一。說(shuō)白了，這些企業(yè)總是希望通過(guò)“贏”，向世界宣告他們是“最好的”。
而在商業(yè)游戲中，“無(wú)限游戲”參與者更關(guān)注公司是否不斷滿足了客戶需求、創(chuàng)造了社會(huì)價(jià)值、公司的文化是否能支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。
盡管所有企業(yè)都在玩一場(chǎng)沒(méi)有輸贏的游戲，但仍有太多的商業(yè)領(lǐng)袖以贏為目的。
多年前，我分別在微軟和蘋果舉辦的教育峰會(huì)上做演講。在微軟的峰會(huì)上，大多數(shù)演講者都花了大量時(shí)間談?wù)撊绾未驍√O果。而在蘋果的峰會(huì)上，幾乎所有演講者都在用幾乎全部時(shí)間談?wù)撎O果公司該如何幫助教師教學(xué)以及學(xué)生學(xué)習(xí)。
似乎，一方只沉迷于打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方則一心只想推進(jìn)教育事業(yè)。
當(dāng)時(shí)微軟剛發(fā)布了音樂(lè)播放器Zune，但微軟并沒(méi)有想借助該產(chǎn)品來(lái)進(jìn)一步發(fā)展宏大的愿景，考慮的不是未來(lái)存在著怎樣的可能性，而只是將之當(dāng)作一場(chǎng)關(guān)乎市場(chǎng)份額和金錢的競(jìng)爭(zhēng)。
微軟的最終表現(xiàn)并太好。Zune剛上市時(shí)的市場(chǎng)份額是9%，然后逐漸下降，到2010年時(shí)已經(jīng)跌至1%，2011年就停產(chǎn)了。相比之下，同一時(shí)期，iPod的市場(chǎng)份額一直保持在70%左右。
原因是什么？微軟的音樂(lè)播放器是十分出色的產(chǎn)品，它們的問(wèn)題并不出在設(shè)計(jì)、營(yíng)銷或產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)機(jī)上。因?yàn)槿粝朐谏虡I(yè)的無(wú)限游戲中生存并發(fā)展，需要的遠(yuǎn)不止這些。歷史上，失敗的偉大產(chǎn)品比比皆是。
必須考慮的一大原因就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式。在有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者眼中，與對(duì)手進(jìn)行比較和贏是企業(yè)的頭等大事，因此在制訂企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、激勵(lì)機(jī)制和招聘決策時(shí)，他們都是以有助于實(shí)現(xiàn)這些有限目標(biāo)為導(dǎo)向的。
隨著有限思維模式深深滲透到幾乎企業(yè)的方方面面，該企業(yè)的視野就會(huì)變得狹隘。最終，在企業(yè)中，幾乎人人都會(huì)將過(guò)多的注意力放在緊急而非重要的事情上。
管理者會(huì)本能地根據(jù)已知因素來(lái)做出應(yīng)對(duì)，而非主動(dòng)探索或推進(jìn)未知的可能性。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)過(guò)分執(zhí)著于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，并錯(cuò)誤地認(rèn)為對(duì)方每動(dòng)一步，自己都必須有所應(yīng)對(duì)，如此一來(lái)，他們就會(huì)忽視掉大量更有利于其組織發(fā)展的選擇。
這就像是想通過(guò)防守策略來(lái)贏得比賽。在有限思維的誘惑下，微軟陷入了一場(chǎng)沒(méi)完沒(méi)了的“打地鼠”游戲。
彼時(shí)微軟的領(lǐng)導(dǎo)者史蒂夫·鮑爾默，并不理解他們所參與的是一場(chǎng)無(wú)限游戲，也不理解蘋果在其中所運(yùn)用的無(wú)限思維。
盡管史蒂夫·鮑爾默有時(shí)會(huì)提及“愿景”或“長(zhǎng)期”這樣的詞，但與其他愛用這類無(wú)限語(yǔ)言的有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，他的講話幾乎總是基于一些有限的主題，比如地位、股票表現(xiàn)、市場(chǎng)份額和金錢。因?yàn)樗季S方式的錯(cuò)誤，微軟所追逐的目標(biāo)——贏，根本就不可能實(shí)現(xiàn)。
然而，微軟似乎并沒(méi)有從與iPod的競(jìng)爭(zhēng)上吸取教訓(xùn)。2007年蘋果手機(jī)問(wèn)世時(shí)，鮑爾默的反應(yīng)再次凸顯了他的有限視野。
某次采訪中當(dāng)被問(wèn)到蘋果手機(jī)時(shí)，他嘲諷道：“蘋果手機(jī)絕不可能有多大市場(chǎng)份額……他們或許能賺到很多錢。
“但我更樂(lè)意做的是，讓全球售出的13億部手機(jī)，其中的70%或80%都安裝上我們的軟件，而不是僅僅擁有其中2%或3%的市場(chǎng)份額，而蘋果也就能拿到這么多的市場(chǎng)份額�！�
受限于有限思維，鮑爾默更關(guān)注蘋果手機(jī)相對(duì)其他企業(yè)可能的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而不是它可能對(duì)整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)的改變，更不用說(shuō)是完全重新定義手機(jī)在我們生活中所扮演的角色了。
然而，一定會(huì)氣瘋鮑爾默的是，蘋果手機(jī)上市僅僅5年，其銷量就超過(guò)了微軟所有產(chǎn)品的總銷量。
2013年，在以微軟首席執(zhí)行官身份出席的最后一場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)上，鮑爾默以有限思維的方式總結(jié)了自己的職業(yè)生涯。
他選了一些自己在任期內(nèi)完成的指標(biāo)來(lái)定義成功。“在過(guò)去的5年中，蘋果賺的錢可能比我們多，”他說(shuō)，“但我敢斷言，在過(guò)去的13年中，我們賺到的錢超過(guò)了地球上的幾乎任何人。坦率地說(shuō)，這就是我的一大驕傲所在�！�
鮑爾默想說(shuō)的似乎是，在他領(lǐng)導(dǎo)的這13年，微軟“贏”了。試想一下，若是在這場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)上鮑爾默做的不僅僅是回顧企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表，還能夠分享一下微軟為了實(shí)現(xiàn)比爾·蓋茨最初提出的無(wú)限愿景——“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”做了什么，那這會(huì)是一場(chǎng)多么不一樣的發(fā)布會(huì)啊。
有限思維的真正危險(xiǎn)之處
有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)用公司的業(yè)績(jī)來(lái)證明自己職業(yè)生涯的價(jià)值，而無(wú)限思維的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)用自己的職業(yè)生涯來(lái)提升公司的長(zhǎng)期價(jià)值。
在這些價(jià)值中，僅有一部分可以用金錢來(lái)衡量。
這場(chǎng)游戲并不會(huì)因?yàn)轷U爾默的退休而結(jié)束。沒(méi)有他，微軟仍將繼續(xù)玩下去。
在這場(chǎng)無(wú)限游戲中，鮑爾默究竟對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況作了多大貢獻(xiàn)其實(shí)并不重要，真正重要的是他是否幫公司做好了充足的文化準(zhǔn)備，讓公司能夠在下一個(gè)13年、33年或300年中繼續(xù)存續(xù)并繁榮下去。
若按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，鮑爾默輸了。
在商業(yè)的無(wú)限游戲中，領(lǐng)導(dǎo)者若是堅(jiān)持有限思維的模式，或者過(guò)度執(zhí)著于有限的目標(biāo)，那么在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)，根據(jù)某個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，他們或許能夠達(dá)成“第一”的目標(biāo)。但這并不意味著他們所做之事一定有利于企業(yè)在長(zhǎng)久游戲中不被淘汰。
事實(shí)上，更常見的情況是，這樣的決策不僅有損于公司的內(nèi)部運(yùn)作，而且若不加以干涉，還會(huì)加速公司的滅亡。
有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者往往過(guò)分關(guān)注短期結(jié)果，因此，他們所運(yùn)用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)往往也著眼于業(yè)績(jī)數(shù)字的提高。
比如，減少研發(fā)投入、大幅削減成本（例如經(jīng)常性裁員，選擇更便宜、更劣質(zhì)的產(chǎn)品原料，在制造或質(zhì)量控制上偷工減料）、通過(guò)收購(gòu)其他公司來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)以及股票回購(gòu)。
這些決策反過(guò)來(lái)會(huì)動(dòng)搖公司的文化。
出于對(duì)“有限游戲”的執(zhí)著，微軟非常癡迷季度數(shù)據(jù)，反而喪失了靈感、想象力和創(chuàng)新能力。對(duì)此，許多在微軟成立之初就加入的老員工深感痛惜。
公司的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)開始相互競(jìng)爭(zhēng)而非相互支持，彼此間的信任與合作受到了影響。正如《名利場(chǎng)》的報(bào)道所言：
這家公司曾擁有富有遠(yuǎn)見卓識(shí)且才華橫溢的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，是一臺(tái)精益競(jìng)爭(zhēng)機(jī)器，可如今，卻變成了一個(gè)臃腫、官僚主義盛行的企業(yè)，其內(nèi)部文化無(wú)意中激勵(lì)了那些扼殺創(chuàng)新思維的管理者，這些管理者害怕新的思維會(huì)威脅公司現(xiàn)有的秩序。
有限思維將微軟的企業(yè)文化搞得一團(tuán)糟。對(duì)超大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)限思維的領(lǐng)導(dǎo)者所積累下來(lái)的意志和資源是足夠有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者“揮霍”很長(zhǎng)一段時(shí)間的。
因此，在鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟仍然是游戲中的主導(dǎo)者，尤其在商業(yè)市場(chǎng)上。這在很大程度上要?dú)w功于比爾·蓋茨所打下的基礎(chǔ)，蓋茨擁有著更無(wú)限的思維。
然而，若鮑爾默繼續(xù)留任，或者由另一個(gè)有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者接任，那么，那些堅(jiān)持良性競(jìng)爭(zhēng)的人的意志，以及繼續(xù)游戲所需的資源，終將耗盡。
對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，僅僅規(guī)模龐大、財(cái)力雄厚，并不意味著就已強(qiáng)大到能夠一直存續(xù)下去。
微軟的經(jīng)歷并非特例，商業(yè)史上不乏類似的警示故事。
比如通用汽車，他們?cè)鴪?zhí)著于市場(chǎng)份額超過(guò)利潤(rùn)，若非有政府的緊急財(cái)政援助早就破產(chǎn)淘汰了。
至于西爾斯百貨、雷曼兄弟、美國(guó)東方航空等就沒(méi)有這么幸運(yùn)了。
這些企業(yè)讓我們看到那些曾經(jīng)強(qiáng)大的老牌企業(yè)，是如何在沉迷于有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下走上毀滅之路的。
可悲的是，在過(guò)去的三四十年里，有限思維的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式，既受到華爾街的歡迎，也成為眾多商學(xué)院的授課內(nèi)容。
與此同時(shí)，企業(yè)的壽命似乎越來(lái)越短了。麥肯錫的一項(xiàng)研究顯示，自20世紀(jì)50年代以來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)涵蓋的公司平均壽命已經(jīng)減少了40多年，從平均61年降至了如今的不足18年。
我們也必須考慮到，如今有太多的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)創(chuàng)辦之初就沒(méi)有為其奠定長(zhǎng)久存續(xù)的基礎(chǔ)。
這是很諷刺的，因?yàn)榧幢闶亲钜阅繕?biāo)為導(dǎo)向的有限思維的領(lǐng)導(dǎo)者也不得不承認(rèn)，一個(gè)組織只有存續(xù)、繁榮的時(shí)間越長(zhǎng)，其實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)的可能性才越大。
因此，要想在商業(yè)這場(chǎng)“無(wú)限游戲”中取得成功，我們必須停止思考贏，轉(zhuǎn)而思考如何建立一個(gè)足夠強(qiáng)大、足夠健康的組織，讓它能夠經(jīng)久不衰，不被游戲淘汰。
無(wú)限思維的五個(gè)要素
在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，我們必須考慮以下三點(diǎn)：
第一，某一特定游戲是有限的還是無(wú)限的不是由我們來(lái)決定的。
第二，我們可以選擇是否要參與該游戲。
第三，如果決定參與，我們可以選擇到底是運(yùn)用有限思維還是無(wú)限思維。
若參與有限游戲，則顯然要遵守對(duì)的規(guī)則才能增加勝算。比如足球賽，若按籃球賽的規(guī)則來(lái)準(zhǔn)備顯然是毫無(wú)用處的。
若要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)參與一場(chǎng)無(wú)限游戲，道理也是一樣的。只有按照這場(chǎng)游戲的規(guī)則來(lái)玩，才能增加自己生存并繁榮的可能性。
我們應(yīng)該如何運(yùn)用無(wú)限思維來(lái)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)呢？必須做到以下（下圖）5點(diǎn)：
堅(jiān)持無(wú)限的思維方式是很難的，非常難。偏離也在意料之中，畢竟人無(wú)完人。我們可能會(huì)受到各種因素的影響，比如貪婪、恐懼、野心、無(wú)知、外部壓力、利益沖突、自我等。
雪上加霜的是，“有限游戲”是充滿誘惑力的，它們可能很有趣、很令人興奮，有時(shí)甚至?xí)钊松习a。
就像打賭，每贏一次（相當(dāng)于每實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)）都會(huì)刺激我們的身體釋放多巴胺，這會(huì)驅(qū)使我們?cè)僮鲆淮瓮瑯拥氖�，想要設(shè)法再贏一次。我們的心志必須足夠堅(jiān)強(qiáng)，才能克制住這股沖動(dòng)。
無(wú)論我們選擇的是哪種游戲方式，有一點(diǎn)都至關(guān)重要：我們要誠(chéng)實(shí)面對(duì)以及誠(chéng)實(shí)告知他人我們的選擇，因?yàn)槲覀兊倪x擇會(huì)產(chǎn)生漣漪，影響他人。
只有當(dāng)我們周圍的同事、客戶、投資者清楚知道了我們的選擇，他們才能相應(yīng)地調(diào)整自己的期望和行為。只有知道了我們的思維方式，他們才能判斷自己可能受到什么樣的短期和長(zhǎng)期影響。
他們有權(quán)知道我們將采取什么樣的行事方式，只有這樣，作為求職者、消費(fèi)者或投資者的他們才有可能做出明智的選擇。
我們?nèi)裟茏龅綗o(wú)限思維的領(lǐng)導(dǎo)者所必需的五大要素，就能讓他們相信，我們會(huì)專注于前進(jìn)的目標(biāo)，會(huì)致力于在前進(jìn)中相互支持。
也能讓他們相信，我們所創(chuàng)辦的這個(gè)組織，是想要長(zhǎng)久地存續(xù)與繁榮下去的，因此我們會(huì)努力地抵御短期誘惑，采取合乎道德的行動(dòng)。
對(duì)于這些選擇擁抱無(wú)限思維的人來(lái)說(shuō)，無(wú)限思維將引領(lǐng)我們踏上這樣的人生旅途：每天醒來(lái)都干勁滿滿，在外工作倍感安心，一天結(jié)束心滿意足。
當(dāng)屬于我們的游戲時(shí)間結(jié)束時(shí)，回顧這一生，回顧職業(yè)生涯，我們可以問(wèn)心無(wú)愧地說(shuō)：“我這一生活得很值。”
更重要的是，在暢想未來(lái)時(shí)，我們眼中所浮現(xiàn)的，會(huì)是許許多多曾受我們激勵(lì)的人，即便沒(méi)有我們同行，他們也將繼續(xù)這一旅途。（作者：西蒙·斯涅克）
史.jpg)
